对于一个公司而言，效率当然是数字化转型的目标之一，因为它也是一项关键的竞争优势。但只有找到业务中海量、高成本的作业环节，通过数字化来改造它、提升它，才能取得预期的规模收益。
3.模式创新：开放、创新、生态
我们认为模式创新，主要是商业模式的创新和运营模式的创新。前者帮助企业形成数字产品与服务，找到新的增长赛道，后者帮助企业提升认知水平、构建生态，让企业更敏捷、更准确地应对未来的变化。
（三）数字化与信息化的四点差异
我们认为，数字化转型改变了企业的生产力和生产关系，是一场真正的变革。具体与传统信息化有以下四点差异：
1、功能优先VS体验优先
信息化很大程度上是为了提升企业的管理水平。ERP系统，是为了让企业的业务活动可记录、可管理，能够出准确的财报，能够有序的运营。这其中强调更多的是功能的完备性。
数字化转型强调的是体验驱动，是由外而内的，是“以客户为中心”的直接体现，关注的是如何能够给客户创造更多的价值，带来更好的体验。
2.IT固化流程VS技术驱动创新
信息化建设中，我们常常说流程是业务最佳实践的总结，IT是为了固化业务流程。这里流程跟着业务跑，IT又跟着流程跑，因此永远赶不上业务的变化。
而数字化转型除了固化最佳实践，更重要的是技术驱动、数据驱动。我们先有海量的数据，再反过来思考这些数据对客户、对企业的运营管理能够发挥什么样的价值。技术一方面承接业务的诉求，一方面又在反向驱动业务创新。
3.“烟囱式”数据割裂VS“云化”数据底座
传统系统模块，每一个IT系统模块都会割裂形成一个数据的烟囱。想围绕着你的用户做一个画像，围绕着你的产品做一个分析，你会发现拿不到数据。数据全在系统里分散着，而这些系统背后可能是各个业务部门和权力。
数字化时代，应用是“服务化”的，平台是“云化”的，更重要的是，企业应该有统一的数据底座来承载所有的数据，并将数据变成企业的“战略资产”。
4.层层汇报VS“察打一体”
从基层的项目组到公司集团大概要经过层层的汇报关系，才能到达最高决策机构。再加上每个部门使用的系统又不同，层层汇报所需要的数据，经常要靠“表哥表姐、查数姑”们在各个系统里去查询和汇总。
数字化可以让不同层级、不同部门的主管在同一时间看到同样的数据，这样原来的层层汇报、加工传递就不需要了，组织可以扁平化，让“指挥”到“作战”之间只有“一跳”，实现对问题的实时感知和察打一体。
（四）数字化转型的五个“转”
数字化转型是两个词，其中数字化是手段，转型才是目的。那转型具体是转什么？这里重点说下我们的理解，我们认为主要有“五个转变”。
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转意识
大多数企业谈数字化转型讲得最多的是人工智能、大数据、云平台，就是下图右侧的“ABC”。
但是我们认为这些都只是技术手段，一个企业真正做数字化转型，首先要转的还是大家的意识，也就是左侧的“CBA”。
第一是以客户为中心，由外而内思考到底能为客户创造什么价值，能为客户带来什么样的体验？
第二是业务主导，业务主官必须理解转型是自己的事。比如企业现在要做一个IT系统，是因为IT部门的人想做，还是因为业务的战略必须要做？
第三是架构牵引。几十亿规模的企业，底下都有各个部门，而数字化转型是系统性工程，你很难完全分部门去开展。比如在华为，做了一个项目叫产品数字化。为什么要做产品数字化？产品的长宽高，产品3D模型，产品配置等，研发、采购、供应、交付各领域甚至客户都需要用到，能提升效率和客户体验。构建这样的产品数字孪生，要花很多钱。这个钱谁投？如果研发投，投了以后自己收益有限，大量的收益实际上在后端。这样的工作必须业务主导，架构牵引，才能成功。
2.转模式
转模式是数字化转型变现的最重要的手段。
3.转组织
企业的数字化转型，要有既懂数字化又懂业务的人才，也要有一个组织来承接。把业务人员和IT人员组成一个混编团队，IT专家和真正懂业务的专家，共同做业务设计、数据分析和IT开发。这样，这支队伍中既有业务的专家，也有技术的专家，大家互相学习，逐步融合，共同成为企业数字化转型的中坚力量。
4.转文化
数字化转型强调平台和共享，文化的转变是关键。华为园区很多地方都张贴了三句话：你从别人那里获得了什么样的帮助？你做了什么来创造价值？你为平台的其他人贡献了什么？这是任总要求的，强调的就是数字化转型的文化转变。转文化非常不容易，需要很多手段和方法的配合。
另外，还有个文化也很重要，那就是“用数据来说话”，实事求是。
5.转方法
转方法，就是从过去围绕着流程建烟囱式IT，变为对象、过程、规则的全量全要素的数字化，通过服务化的IT来快速响应业务变化。
二、数字化转型的四个难点
对于一个非数字原生企业，先别谈有没有大数据，有没有数据分析和AI能力，先自问，你现在有没有数据？数据可不可信？如果没有清洁、可信、完整的数据，所有的算法和应用都是镜花水月。要提升数据质量就要做数据治理，数据治理是彻头彻尾的苦活、脏活、累活，但没有捷径，必须得做。
一个成功的公司，业务主导者想改变是很难的。只有业务主官真正有了变革的意愿和决心，认为数字化转型是他自己的事情了，变革才有成功的可能。
公司只有投入最优秀的业务人员，把他们和最优秀的技术人员打散揉到一起，才能组成数字化转型的人才队伍，这就看公司有没有这样的决心。
第四难，找到正确的业务突破口。
数字化转型时，你既可以在经营管理做文章，也能在销售这块儿努力，还可以去做供应链的转型，但你到底准备在哪个地方形成一个突破口？这个时候，找一个正确的突破口，就能在企业内部形成比较好的共识，快速取得收益，才能够树立起大家的信心。这也是一个很大的挑战。
